Strategic Management

Sau thời gian dài hồi hợp chờ đợi thì cuối cùng tuần rồi cũng nhận được kết quả thi của môn đầu tiên "Quản trị Chiến lược", tuy là đạt nhưng thấp hơn sự mong đợi đến 10%.

Quản trị chiến lược là môn học tương đối mới và nói toàn chuyện “trên trời” không thôi thế nên mới được gọi là “chiến lược”, ra đời vào khoảng thập niên cuối của thế kỷ trước dựa trên việc phân tích sự thành công cũng như thất bại của những công ty lớn trên thế giới, rồi từ đó rút ra kết luận: “Các công ty này sở dĩ thành công (hay thất bại) là do họ có (hoặc không có) chiến lược tốt”. Thế là từ đó sản sinh ra thêm “môn phái” được gọi là “Quản trị Chiến lược”, với nội dung chính bao gồm các bước:

1. Hoạch định chiến lược

2. Thực thi chiến lược

3. Đánh giá chiến lược

4. Tái hoạch định chiến lược (hay hiểu nôm na là quay trở lại Bước thứ 1).

Trong đó bao gồm các hoạt động tiếp thị, sản xuất, cạnh tranh, quản lý, tài chính... có thể nói là hoạt động gì cũng có một chút trong này cả! Thế nhưng nó lại là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty, chẳng hạn như: làm thế nào để phát triển thị trường nội địa, cạnh tranh quốc tế, mở rộng sản xuất, toàn cầu hóa sản phẩm… Mọi kinh nghiệm và phương châm trong kinh doanh đều được áp dụng vào đây cả: cạnh tranh trực tiếp theo kiểu "cá lớn nuốt cá bé", hoặc chỉ tập trung vào hoạt động trong một phân khúc thị trường mà mọi người thường bỏ qua, tạo dựng nên một nhu cầu mới hoàn toàn… được minh họa qua hoạt động của các công ty khổng lồ, đa quốc gia như:

- Sony đã từng thành công rất lớn trong lĩnh vực sáng chế ra máy ghi âm, máy thu hình, thế nhưng máy thâu & phát hình theo chuẩn BetaMax lại bị thất bị nặng nề trong việc cạnh tranh với các VCR theo chuẩn VHS (Video Home System) tuy chất lượng không bằng so với BetaMax nhưng lại thắng áp đảo về giá cả & mức độ phổ biến.

- Tương tự, việc phát minh ra VCD và DVD đã hạ gục hoàn toàn công nghệ Laser Disk đắt đỏ và sa sỉ.

- Mặt khác, Sony cũng đã tấn công trực tiếp vào lĩnh vực giải trí bằng việc mua MGM, thành lập Sony Picture & tung ra thị trường máy trò chơi điện tử cầm tay nổi tiếng PSP cạnh tranh trực tiếp với GameBoy của Nintendo.

- Sony cũng thành công rực rỡ trong việc phát minh ra Walkman, tivi đèn hình phẳng CRT với công nghệ lưới Trinitron, nhưng vẫn bị lạc hậu khá xa trong lĩnh vực màn hình mỏng LCD & máy nghe nhạc MP3.

- Thời gian gần đây Sony mới bắt đầu bước vào lĩnh vực sản xuất LCD & đóng cửa hoàn toàn các nhà máy sản xuất CRT lạc hậu (trong đó có nhà máy tại Vietnam). Đây cũng là một khía cạnh khác của chiến lược, đối với các quốc gia bị ngăn cách bởi "hàng rào thuế quan" hoặc "độc quyền" thì chiến lược tốt nhất là liên doanh, liên kết, hùn vốn… với các công ty bản địa. Khi hàng rào ngăn cách này được dỡ bỏ thì lập tức chuyển sang hình thức kinh doanh độc lập vì không còn lý do gì để phải chia xẻ lợi nhuận của mình cho phía đối tác nội địa lạc hậu nữa.

- Và cuối cùng thì Sony cũng đã lấy lại được phong độ “đi tiên phong” của mình qua việc phát minh ra chuẩn BlueRay và trở thành tiêu chuẩn quốc tế cho mọi đầu phát DVD độ phân giải cao, chiến thắng được chuẩn HD-DVD trong gang tấc. Đây là một trong những bước thắng lợi đầu tiên trong chiến lược của Sony sau một thời gian dài “ngủ vùi” trong chiến thắng.

- Intel trong thập niên 80 của thế kỷ trước cũng gặp phải sự cạnh tranh rất khốc liệt trong việc sản xuất các chip RAM (bộ nhớ cho máy điện toán) với hàng loạt công ty điện tử Nhật Bản mới nổi lên. Các nhà sản xuất Nhật Bản thời đó tuyên bố sẽ giảm 10% so với giá bán của Intel cho mọi loại RAM chip, đã làm Intel không thể giữ được vị trí dẫn đầu của mình nữa, thậm chí phải đối diện trước nguy cơ bị phá sản. Cuối cùng, Intel phải chọn con đường là từ bỏ việc sản xuất RAM chip và đưa ra chiến lược tập trung mọi nguồn lực vào việc thiết kế & sản xuất chip vi xử lý trung tâm và đứng đầu thế giới trong việc sản xuất CPU cho máy điện toán.

- Samsung sau một thời gian phát triển thì xây dựng hẳn một đại bản doanh tại thung lũng Silicon của Mỹ chuyên phụ trách việc nghiên cứu, phát minh & ứng dụng những công nghệ điện tử mới nhất. Thế là từ “chất xám của Mỹ” đã biến thành bản quyền của Samsung và giúp Samsung dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuất màn hình LCD các loại được sản xuất trong các nhà máy của Samsung đặt khắp 5 châu, với sản lượng chiếm hơn 80% thị trường thế giới.

- Microsoft thuở sơ khai đã tấn công trực tiếp vào lĩnh vực thiết kế hệ điều hành (Disk Operation System hay còn gọi là DOS) mà đã bị bỏ quên bởi chàng khổng lồ IBM, rồi từ đó bành trường ra thế giới với chiến lược “có mặt trong máy điện toán cá nhân của mọi người”. Đến nay thì hơn 90% máy điện toán cá nhân được trang bị hệ điều hành Windows XP hoặc Vista của Microsoft. Công ty đã phát triển đến giới hạn của mình & đang muốn bành trướng ra khỏi lĩnh vực máy điện toán cá nhân để đi vào khai thác trong lĩnh vực giải trí và tương đối thành công trong việc tung ra máy trò chơi điện tử Xbox, nhưng kết quả không mấy khả quan với máy nghe nhạc Mp3 Zune.

- Nintendo phản pháo trở lại cuộc chiến với các máy chơi game PSP của Sony & Xbox của Microsoft bằng chiến lược tung ra máy chơi game Wii với thiết bị "điều khiển không dây" đang rất nổi đình đám hiện nay. Để sở hữu đầy đủ các options phục vụ việc chơi các game thể thao hoặc hành động sẽ ngốn hết ngân sách lên đến 2,000 Mỹ kim là chuyện bình thường đối với các fans hâm mộ của Wii.

- RedHat thì xây dựng chiến lược kinh doanh hoàn toàn đối nghịch với của Microsoft, chẳng hạn: Phần mềm của Microsoft thì được độc quyền, bán giá cao & hỗ trợ kỹ thuật miễn phí. Ngược lại, các phần mềm của RedHat không độc quyền, bán giá rẻ & hỗ trợ kỹ thuật có tính phí. Thế mà doanh số của RedHat cũng lên đến con số hàng tỉ Mỹ kim mỗi năm lận đó và đã bị Microsoft phản đối kịch liệt việc cung cấp mã nguồn mở cho mọi người của RedHat.

Tóm lại, mọi chuyện xảy ra trên thương trường đều được nghiên cứu & tìm ra nguyên nhân của nó, bao gồm luôn cả sự kiện “công ty Nortel đã sa thải toàn bộ quản lý các cấp của nhà máy đặt tại Trung Quốc do đã chi các khoản tiền ngoài luồng để bôi trơn hoạt động sản xuất, việc được coi là bắt buộc phải có nếu muốn kinh doanh tại Trung Quốc”, vấn đề đạo đức trong kinh doanh như “việc thuê mướn lao động trẻ em của Nike” hay “việc đóng cửa toàn bộ các xưởng may của Levi’s” hoặc “việc Coca & Pepsi bị tẩy chay tại thị trường Ấn Độ do bị cho là có dư lượng thuốc trừ sâu trong sản phẩm & làm ô nhiễm nguồn nước uống của cư dân địa phương”. Sau này xem báo cáo mức độ tham nhũng toàn cầu 2005 của Tổ chức Trong sạch Quốc tế mới thấy Vietnam, Ấn Độ & Trung Quốc vào Top 10 các nước xem việc tham nhũng là "chuyện nhỏ" (xem thêm thông tin về 2005 Global Curruption Report tại đường link www.globalcurruptionreport.org).

Trong đó cũng có nhắc đến việc vào năm 2004, các "đại gia" của công ty bảo hiểm AIA móc nối với AIG nhằm tạo ra "doanh số ảo" để moi "tiền thưởng thật" từ các hợp đồng bảo hiểm lòng vòng (AIG mua bảo hiểm khống của AIA & hưởng lợi thật từ việc chia lợi nhuận trên "doanh số bán ảo" này). Thế mà thời gian này, báo chí Vietnam chẳng có chút thông tin gì về việc này cả, thậm chí toàn đăng quảng cáo cho hãng bảo hiểm này là "chất lượng toàn cầu" nữa chứ! Do ngành bảo hiểm hoạt động dựa trên nguyên tắc “Bán hàng đa cấp” mà dấu hiệu để nhận biết là “sản phẩm có giá bán & tỉ lệ chia lời cực kỳ cao” thường thấy ở các sản phẩm có giá trị sử dụng mơ hồ chẳng hạn như: thực phẩm dinh dưỡng, mỹ phẩm… mà thời gian qua đã diễn ra khá ồn ào ở Vietnam như các loại sản phẩm có nguồn gốc từ lô hội, nha đam, rong biển… các loại mỹ phẩm xách tay từ Hàn Quốc, Nhật Bản, Mỹ… với giá bán vài triệu VND cho mỗi sản phẩm/dịch vụ trọn gói, nhưng chỉ cần bán được 3 bộ sản phẩm là thu hồi được vốn (siêu lợi nhuận đến hơn 30%). Và AIG là một trong những trường hợp hiếm hoi mà chính phủ Mỹ chấp thuận tài trợ vốn để tiếp tục hoạt động trong cơn bão phá sản đang quét qua thị trường tài chính toàn cầu.

Những chuyện trên trời dưới đất, từ đông sang tây như thế này được các kinh tế gia của Mỹ gọi tên cũng khá mỹ miều là “chiến lược” đó. Như vậy là Vietnam ai cũng là một "chiến lược gia" khá tốt, tuy nhiên phần lớn các chiến lược này chỉ đang ở bước hình thành trong suy nghĩ mà thôi, chứ chưa có điều kiện để thực thi cũng như đánh giá & tái điều chỉnh chiến lược, hay diễn giải bằng ngôn ngữ “phi chiến lược” thì trong dân gian thường gọi là: “Nói một đằng – Làm một nẻo đó”. Mà thực ra đây cũng chính là một chiến lược…

Phần sau là bài tiểu luận đang chờ kết quả, mọi người lướt qua thử xem nó có một chút xíu "chiến lược" nào không nhé!

*************************************************************************************

1. INTRODUCTION

Strategic management is mainly about drawing a whole ‘road map’ for company’s managers to navigate their business activities and making a ‘game plan’ to play with other partners and rivals.

This paper tries to locate several strategies which were actually crafted and executed at PepsiCo to persuade suitable and proficient competences, as well as results from deploying these strategies in real activities.

2. HISTORY OF COMPANY IN BRIEF

In 1898, the American pharmacist, Caleb Bradham, invented the formula of carbonated drink which was assigned name as Pepsi-Cola. And the well-known PepsiCo Inc. was founded in 1965 by the combination of Pepsi-Cola and Frito-Lay. (Thompson, Strickland & Gamble 2008, p. C-274)

3. VISION, MISSION, CORE VALUES AND OBJECTIVES

In general, a strategic vision describes the developing direction and company’s portrait in the future. Therefore, strategic vision is mainly focused on solving the matter of “where we are going”. While a company’s mission usually exposes the business and purpose of company at present. So, a typical mission statement is generally satisfied three questions about “who we are, what we do, and why we are here.” (Thompson et al 2008, pp. 20-24)

Moreover, managers at many companies might use the core values to represent the company’s portrait through numerous conducts such as trusts, attitudes and ethical behaviors. In other words, these core values take the important part of DNA to company. (Thompson et al 2008, pp. 27-28)

Besides, company’s activities must be aimed on specific targets through setting the financial objectives and strategic objectives. These objectives will help company to realize the strategic vision into bona fide results. (Thompson et al 2008, p. 31)

According to the information published on Website, the PepsiCo mission was stated as follow:

“To be the world's premier consumer products Company focused on convenient foods and beverages. We seek to produce healthy financial rewards to investors as we provide opportunities for growth and enrichment to our employees, our business partners and the communities in which we operate. And in everything we do, we strive for honesty, fairness and integrity.” (PepsiCo 2008)

It easily finds that PepsiCo mission has excellently covered the above discussing matters. In addition, the mission also clearly defined that all company’s efforts are targeted to developing chances for everybody with a guideline of truthfulness.

‘Our commitment is to deliver sustained growth, through empowered people, acting with responsibility and building trust.’ was core value declaring by the PepsiCo managers (PepsiCo 2008). We definitely notice with the PepsiCo statement of value which is reflected the company strategic vision. Once again, the managers cleverly declared PepsiCo core values, as well as pointed out the main characteristics pursuing by company’s personnel.

And for the year 2008, PepsiCo is expecting the steady performance with long-term objectives ‘To achieve business and financial success while leaving a positive imprint on society’ as well as the financial targets such: the growth of 3% to 5% in revenue, less than 10% of goods cost inflation, and earnings per share at least $3.72 (PepsiCo 2008). Therefore, we also see that PepsiCo objectives for 2008 are involved both strategic and financial targets, including the emerging issue of inflation. These measurable outcomes will help PepsiCo simply to monitor and control the company’s performances.

4. IMPACTS FROM ADJACENT ENVIRONMENTS

During operation, companies always are influenced by serious of factors from both internal and external environments. Consequently, these movements directly affect on company’s strategies to adapt with frequent changes of working environments (Thompson et al 2008, p. 50). Figure 4.1 illustrates the five-forces model of competition which PepsiCo has confronted with actual facts.

Figure 4.1 The Five-Forces Model of Competition of PepsiCo in Actual

Due to battling with these pressures, PepsiCo has always crafted and executed company’s strategies as flexibility and suitability as possible. For instance, PepsiCo has cleverly used the strategic acquisition of other manufacturers in soft drinks, sport drinks, fruit juices, snack foods and etc. to avoid directly combats with these rivals; company has been continually developing new products and enhancing strategic diversifications to keep consumers from switching to others products; PepsiCo Vietnam has applied a number of offensive strategies to fight directly against new brand name “Number One” emerging from local manufacturer; and company has also deployed diversified strategies collaborating up-stream with bottling factories and potato farms to maintain competitive capabilities.

5. STRATEGIC ON IMPROVING PRICES AND COSTS COMPETITIVE

To get or beat expected objectives, the price-cost evaluations are particularly important to company’s products for dominating the markets and customers’ favorites. Company’s internal operations, also known as value chain, are normally classified into primary and support activities. Reducing the internal cost structure is the key factor to get competence and strong competitiveness than rivals (Thompson et al 2008, pp. 109-112).

Figure 5.1 A Representative Company Value Chain

In the previous time, PepsiCo has constructed from four business divisions as illustrated in Figure 5.2 (PepsiCo 2007, pp. 58-59).

Figure 5.2 The Former Organization Chart of PepsiCo

With formerly helpful organization structure, PepsiCo might diversify products by vertically integrating backward on the value chains through arenas for long times. On the other hand, we absolutely recognize that excessively three specific business divisions of PepsiCo were focusing on the same region, North America. From 2008, hence, company was realigned the organization structure into three strategic business units as shown in Figure 5.3 (PepsiCo 2008, p. 10).

Figure 5.3 The New Organization Structure of PepsiCo

With the new organization structure, each SBU of PepsiCo has more powerful and flexible to progress on diversifications. Now, the company’s internal resources are exploited more efficiently at the Frito-Lay and Quaker Foods divisions than before. PepsiCo absolutely concentrates the competitive and capable resources to expand products outside North America, especially in emerging market as Europe, Asia, Middle East and Africa.

6. STRATEGIES IN DIVERSIFICATION

Diversification is a higher level of company to maintain shareholder value with a fundamental phenomenon of ‘1 + 1 = 3’. Typically, a company might diversify through three ways: acquisition of an existing company, starting-up a new business and joint venture. The flexible choice of diversifications into related or unrelated business is focused on getting competitive advantages and profitability. (Thompson et al 2008, pp. 266-313)

Operating in soft drinks and snacks industries, PepsiCo always faces to the initial problems of customers’ shifting to substitute products. For that reason, the acquisitions of manufacturers of these substitute foodstuffs in both local and foreign markets are the most intelligent strategies of PepsiCo. Besides, spin-off some businesses beyond company’s controls also take an important part to the company’s survive. Figure 6.1 indicates the major elements of diversified strategies were deployed at PepsiCo from the starting time up to now.

Figure 6.1 PepsiCo Diversified Strategies Employed Over Four Decades

From 1965, starting with soft drink and snack industries, PepsiCo has pursued the expanding strategies by offering new products and stretching to both local and foreign markets. PepsiCo has acquired a variety of businesses in both related and non-related industries, as well as in foreign markets as illustrated in Table 6.1 (Thompson et al 2008, pp. C-274 – C-276).

Table 6.1 PepsiCo Strategic Diversifications from 1965 to 2007

From 1977 to 1986, the acquisitions of Pizza Hut, Taco Bell and Kentucky Fried Chicken were the most significant success of PepsiCo during that time, but it also required a lot of resources to maintain these operations. Therefore, in 1997, three famous restaurant brands – Pizza Hut, KFC and Taco Bell – were spin-off and became publicly owner companies separating from PepsiCo, which known as Tricon Global Restaurants or Yum! Brands (Dahlstrom, Duncan, Ramsay & Amburgey 2004, p. 2). This strategic decision helped PepsiCo reducing the risk of diversifications too widely beyond the reach and control of managers, having more capital, focusing on remain business and maintaining the competitive edges.

Nevertheless, it is absolutely complicated to evaluate and predict the company’s diversified strategies. We usually perceive company’s diversified actions through considering six steps process as follows: (Thompson et al 2008, pp. 285-286)

1. Evaluating attractiveness of company’s operating industries through determining weighted industry attractiveness scores.

2. Appraising competitive strength of each strategic business units by calculating competitive strength scores.

3. Identifying all SBUs’ cross-business strategic fits expectedly benefiting from diversified competitive advantage.

4. Verifying company’s resource fit to foster its current business lineups.

5. Ranking the SBUs’ performance prospects and designating priority for resource allocation.

6. Crafting new strategic moves for developing performance on the whole company.

Back to the PepsiCo circumstance, for the year 1996, despite the total sales was approximately $32 billion, but the earning fell sharply 28% comparing with previous year 1995 (PepsiCo 1997). This declining situation was compelled PepsiCo’s managers to evaluate the whole company’s diversified businesses. Assumption, company has considered both competitive strength and industry attractiveness of all SBUs’ operations in related marketing and finance aspects. Tables 6.2 and 6.3 demonstrate simulated information as results.

Table 6.2 The Simulating Weighted Industry Attractiveness of PepsiCo’s SBUs in 1996

Table 6.3 The Simulating Weighted Competitive Strength of PepsiCo’s SBUs in 1996

With these simulated data, we could make a GE matrix to simultaneously portray industry attractiveness and competitive strength in both marketing and finance perspectives of PepsiCo SBUs in 1996 as demonstrated in Figures 6.2 and 6.3.

Figure 6.2 The GE Matrix of PepsiCo in Marketing Aspect

Figure 6.3 The GE Matrix of PepsiCo in Finance Aspect

By analyzing these charts, we absolutely found that restaurant operation was the weakest business among PepsiCo SBUs. Restaurant business did not benefit any product fit as well as competitive product advantage from the cross-business strategic fits all along PepsiCo value chain activities. Company would have concentrated a lot of managerial and financial efforts to feed such delicate activities. Therefore, PepsiCo managers have swiftly decided to prune the unattractive restaurant business back sooner in 1997. This unexpected experience has taught PepsiCo valuable lessons and partially helped PepsiCo successful in strategic acquisition of billions of Quaker Oats lately in 2001.

7. STRATEGIES OF PEPSICO IN VIETNAM MARKET

Further, the most favorite and potentially profitable approaches for entering a foreign market are strategic alliances and joint ventures with foreign partners. Because of strategic cross-border alliances, company can spread out geographic coverage and build up competitiveness in foreign markets, especially step over the legally invested barriers from host-countries government. (Thompson et al 2008, pp. 217-220)

In 1993, following by the removal of U.S barrier on Vietnamese economy, PepsiCo immediately declared setting up a $10 million Joint Venture company to enter new potential market and became the first-runner in Vietnam market (Stier 1993). This strategic collaboration helped PepsiCo getting a good distribution system from SP Co., the local partner. To 1996, PepsiCo dominated over 90% market share in Vietnam, and until then Coca-Cola was starting to do business with Vietnam.

Moreover, in 1998, PepsiCo continuously raised the share up to 97% and increased legal capital to $70 million for the portfolio in Vietnam. April 2003, PepsiCo bought 3% remaining shares and became 100% foreign investment company in Vietnam (Dong Nai Provincial People’s Committee 2005).

Table 7.1 The Developing of PepsiCo Vietnam

Additionally, in 2005, PepsiCo Vietnam proudly won the DMK Award – abbreviated from the name of Sir Donald Mcintosh Kendall who was the Co-Founder, former Chairman and CEO of PepsiCo. Due to getting this highest prize at PepsiCo, the candidate must achieve all the quality, market share and profit for three years frequently (VietNamNet Bridge 2005).

In short, the first-move strategic tactic has completely led PepsiCo to dominate the market, even exceeding over Coca-Cola rival in Vietnam market from start-up time up to now.

And recently, in May 2008, PepsiCo Vietnam publicly stated an investment of $30 million to develop a farm in Binh Duong province which mainly supplies potato for producing snacks (Vietnam Business Forum 2008). This strategic scheme proved that PepsiCo Vietnam has decided a strategic diversification upstream on the value chain system and aspired to conquer the Vietnam market in future.

8. CONCLUSION

In summary, strategic management is always a challenge for managers to prove their managerial skills and talents on navigating company’s business. PepsiCo’s managers have continuously revised company’s strategies to achieve both targets on dominating market and making profit, those are:

- PepsiCo sold total 3,082.8 million 192-ounce cases carbonated soft drinks and took a portion of 31.1% market share. These results helped company to obtain the second position in the United States market, just after the leading Coca-Cola Co. (Sicher 2008).

Figure 8.1 The Market Share of PepsiCo in the United States 2007

- Based on unaudited earning report, PepsiCo has obtained total revenue of $10.9 billion, equivalent 14% of growth and earning per share increasing 11% to $1.03 for the first-half performance of 2008 compared with the same period last year (PepsiCo 2008).

9. RECOMMENDATION

According to the A.T. Kearney research, the top retail markets in 2008 among twenty attractive countries are Vietnam, India, Russia and China (A.T. Kearney 2008, pp. 62-64). Therefore, PepsiCo managers should quickly draft and executive strategic alliances or partnerships in these emerging markets as soon as possible.

Figure 9.1 The A.T. Kearney Global Retail Development Index 2008

PepsiCo Vietnam should promptly transfer the advanced technologies in cultivations to farmers in Binh Duong province in order to control directly the quality of potato as well as the stability of raw material for producing snack products.

Besides, PepsiCo should particularly reduce company’s overall costs for assuring EPS growth considerably enough to surpass economic inflation globally increased in this year 2008.